德國加工（gōng）技術（shù），令人深思！

更（gèng）新日期：2016-11-01 21:14:57

在這（zhè）個時代談“忠誠”，似乎有些偽善（shàn）。但很多德國人進入了一家他們認為很棒的公司後，服役20年以上很常見，甚至有些終身不換東家。在寶馬工廠，就有很（hěn）多（duō）工人在寶馬幹了四十年上下，員工的高忠誠度是德（dé）企的特（tè）色。

在德國漢諾（nuò）威的商用車展上，我問戴姆勒卡客車中國有限公司總裁兼CEO Robert Frederick Veit，為什（shí）麽德國企業員工對老板很（hěn）忠（zhōng）誠。這位身材高（gāo）大，語速很快，語鋒犀（xī）利的戴姆（mǔ）勒“老兵”拍拍自己胸脯說：“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22 年（nián），從學徒做起，之後很幸運的參加了管理（lǐ）培訓，一步步走（zǒu）到今天的崗位，難道還不是個好例子？”

22年沒換（huàn）東家很難麽？Robert Frederick Veit解釋說：“ 公司發展很穩（wěn）健；國際（jì）化程度很高；給員工很多機會—我自然不會跳槽。眼下，Robert Frederick Veit的任務是在中國銷售100%德國製造的奔馳卡車。他（tā）說：中國的國產（chǎn）卡車價格低於35萬（wàn）人民幣，奔馳卡車的售價是（shì）70萬到100萬（wàn）人民幣。目（mù）前，高端卡車在中國市場占比隻有2%，剩下的都是大眾市場。在並不浮誇也不炫富的卡車界，他要說服越來越多的中（zhōng）國人（rén）買奔馳豪華卡車，任務挺艱巨。

現在，中國顧客下單，可（kě）以提要求，德國工廠進行（háng）“量身（shēn）定做”，以更好地（dì）服務中國客戶。做這麽富有挑戰（zhàn）性的工作，Robert Frederick Veit說：現在的工作是特別棒的學習機會。

德（dé）企有重視人力的傳統（tǒng），國際化後也會把“德（dé）國式HR”搬到海外公司或是工廠，四（sì）處俘（fú）獲員工心，效果卓（zhuó）著。德（dé）國化工製造企業巴斯夫(BASF)集團（tuán）人（rén）力資源總（zǒng）裁Wolfgang Hapke博士接受新浪財（cái）經專訪時（shí）確認：全球來看，巴斯夫全球員工（gōng）在入職後的前三（sān）年，自願離開公司的比例平均為1.3%。歐洲（zhōu）的員工流動率為0.6%，北美為1.5%，亞太為3.6%。

另（lìng）一家德國大型企（qǐ）業高管透（tòu）露，在德國（guó），他們公司在部門總管級別的員工流動率隻有不（bú）到1%，當然，因為在中國（guó）和印度（dù），人們（men）比較樂（lè）意跳槽，所以這個（gè）比率要高一些。即使如此（cǐ），德國公司員工（gōng）流動率依然比當地市場的同行們低（dī）得多。

對於“德國式HR”，羅蘭貝格（gé）戰略谘詢公司的創始人及監（jiān）事會主席羅蘭-貝格(Roland Berger)點評說：德（dé）國企（qǐ）業，或者說歐洲企業對員工的尊重，已經成為歐洲特色，主要體現是關懷普（pǔ）通員工的身（shēn）心健康（kāng）。但在美國企業看來，股東價值可能更重要。發展到今天的規模，中國企業家接下來該怎麽走，可（kě）能需要找（zhǎo）一條最（zuì）合理的路。未必是歐洲模式，也未必照搬美國模式。

▌德國企業人力成（chéng）本（běn）高在哪兒

德國聯邦政府雖然很專注於保持就業增長（zhǎng）率和提升生產力（lì），但首要前提是公民實際收入必須增加。這個原則一直十分明確。哈佛商業評論之前發評論說，德國人的薪水和各項福利比美國高出66%。更重要的是，美國收入差距的不斷加大，這在美國（guó）社會很（hěn）具爭議。

新年伊始，德國政府就開始發（fā）福利，其中一條就是（shì）最低工資定（dìng）在大約1.1萬人（rén）民幣。

若在西歐國家（jiā）做一個比較，德國的工資也（yě）沒高得離譜。從1月1日起，逐步推行稅前每小時8.5歐元(約合人民幣62元)的最（zuì）低工資標準。這低於盧森堡最低時薪11.1歐元(人民幣81元)；法國9.53歐元(人（rén）民幣69.6元)；略高於英國(6.5英鎊，約合人民（mín）幣61.38元（yuán）)。

但（dàn）事（shì）實上，在現實操作中（zhōng），德國（guó）這輛工業戰車對公民（mín）待遇保障又著實令（lìng）人望塵莫（mò）及。德國（guó）經濟被定義成世界上最健全的經濟。是不是“最健（jiàn）全”很（hěn）難說（shuō），但德國式福利的確有很多可圈可（kě）點之處。

例如（rú），如果德國工人不想兩地分居，勞動局可以支（zhī）付行李搬運費。又例如，父母（mǔ）雙方（fāng）雙職工（gōng）又要帶孩子，二人可以有一人申請帶薪假在家帶孩子，薪水為原工資65%。若一方無業，則可申請每月300歐元的補貼。這份福利叫“父母金”，很多國（guó）家（jiā）聞所未聞。

過去十年，針對勞工市（shì）場，德國政府進行了多項改革（gé），除（chú）了對其中對有孩子的（de）家（jiā）庭，或（huò）單（dān）親父母有很多特殊政策，政府還催生了很多（duō）“迷你（nǐ）工作”—即以短工形式存在的工作，工資低但雇主繳納社會保險（xiǎn）。

這種工作時間靈活的小零工豐富了德國的就業（yè）市場，保證了（le）就業率，減（jiǎn）輕（qīng）了很多企業的負擔。法國之前就有官員公開指責德國（guó）大量 “迷你（nǐ）工作”的存在對法國的就（jiù）業市場造成了惡劣的影響。這都是後話（huà）了。

先不說聯邦政府（fǔ）的態度，從企業層麵來說，與寒酸的最低工資（zī）相（xiàng）比，大多數（shù）德國企業給工人發工資時（shí）出（chū）手其實大方。

EM Motive主席Alex Humpert坦言，他們在德國Hildesheim工廠一線工（gōng）人的薪資按小時計，時薪大約在36歐元到40歐元之間。一周工作時（shí）間大約為40個小時。這樣計算下來，一名熟練技工的月薪約為6400歐元。

采訪中還有德企的管理（lǐ）層對新浪財經私下說：寶馬車的一條（tiáo）生產線可能就價值幾百萬歐元甚至更高，這些（xiē）生產線上的工人也待（dài）遇豐厚。德國產品售價高，背後的人力成本真是不容小覷。

德國化工製造企業巴斯夫(BASF)集團人力資（zī）源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說（shuō）：“除了按照市場水平設定工資（zī），巴斯夫承諾應有的福利，個人發展的機會以及舒適的辦公環境。在很多（duō）國家（jiā），員工除了享（xiǎng）受養老保障（zhàng），還有（yǒu）補充醫療保險，以及股（gǔ）份（fèn）項目，也就是投資公司股份享（xiǎng）受收益—這都是為了鼓勵員工做巴斯夫的‘老兵’。”

那些讓員工感覺沒有歸屬感的企（qǐ）業，我覺得是（shì）公司把錢看得太重了，對員工不夠好。一（yī）家企業要辦得長（zhǎng）久，關注的重點就應該是公司的長期目標，而不是盯著短期利潤。當一家企業發展到（dào）幾萬人，甚至幾（jǐ）十萬人的規模（mó），所謂（wèi）企業的‘中央集權’式（shì）慣例已經很難奏效了，每名員（yuán）工必（bì）須都要能得到驅動力，薪水、福利（lì）和公司氛圍同等重要。

一位不願具名的（de）德（dé）企高層對新浪財經坦言。德（dé）國聯邦政府雖然很專注於保（bǎo）持就業增長率和提升生產力，但首要前提是（shì）公民實際收入（rù）必須（xū）增加。這個原則（zé）一直十分明確。哈佛商業評論之前發評論說，德國人的薪（xīn）水和各項福利（lì）比美國高出66%。更重（chóng）要的是，美國收入差距的不斷（duàn）加大，這在美國社會很具爭議。

▌工業4.0時代的新型員工關懷

在對寶（bǎo）馬的采訪中，我學會了一個新英文單詞，叫“人體工程學”。對於如何關懷工人，寶（bǎo）馬的廠房一直有（yǒu）口（kǒu）碑。在寶馬德（dé）國Dingolfing工廠，對於一些年（nián）齡大的工人更是貼心，從廠房設置到醫療護理，甚至理療師都有一條龍服務。

“人體工程學”這個詞在寶馬的生產（chǎn）部門出現頻率很高，主要因為他們認為工廠生產線（xiàn）的設置和安（ān）裝必須考慮到（dào）適合人體結構。這些符合人體工（gōng）程學基（jī）本原理的（de）零部件和生產線，都（dōu）體現都在細節中。

例如特殊（shū）的木地板，可以顯示更大字體的旋轉架顯示屏；為防止（zhǐ）工人站立（lì）過久所（suǒ）隨處提供舒適板凳；為防（fáng）止員（yuán）工閃（shǎn）到腰所做的可（kě）調整高度的貨架；為視力不好（hǎo）的員工加強照明（míng）度。在交班的間隙，工人們甚至可以（yǐ）在廠房（fáng）內休（xiū）息間裏提供的便利床上（shàng）小憩。

寶馬集團生產部發言人Saskia Ebauer解釋說：“自（zì）動（dòng）化可以很大程度解放人力，一些需要不斷重複，又消耗體力的簡單任務時以後（hòu）都可以交給機器人，由他們承擔所有繁重勞動，這也是未來工廠的特征。即使如此，人力（lì）依然是工廠運（yùn）營（yíng）的重要組成。” 所以寶馬（mǎ）一直朝著把員工照顧（gù）好的（de）方（fāng）向努力。

寶馬集團有70%的員（yuán）工都（dōu）在德國工作。寶馬集團（tuán）的（de）用人（rén）原則和人力資源計劃，基本可以與德國的情況相匹配（pèi）。他們的分析數據顯示：到2020年，德國工人的平均年齡50歲以上的比例將從15%增長到超過35%。

在2004年，寶馬集團發（fā）起了一個全麵的“今天為明天”(Today for Tomorrow)的項目，主（zhǔ）要就是探究如何在工人年紀變大的同時（shí），還可以保證工人們的創新力和（hé）生產力。

“簡而言之，我們要創造（zào）適（shì）合各年齡段的工作環境。其實並沒有所謂的‘老年（nián）生產線’，更沒有‘輕量級工作站’，隻有可適合各年齡層的生產（chǎn）線。即使是年輕的工人，也要保證他（tā）們（men）在歲數增長的同時身體健康，可（kě）以長（zhǎng）期保持生產力。”Saskia Ebauer說。

▌員工有多忠誠取決（jué）於老板有多好

再來說說弗朗茨-菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他1975年大學一畢業就進入博世（shì）公司做培（péi）訓生，理由是博世的工人待遇好，投入研發和設備出手闊（kuò）綽。28年後（hòu），菲潤巴赫從培訓生升至博世公司主（zhǔ）席。前年（nián）7月，他（tā）受任公司監事會主席，並成為博世工業信托公司(RBIK)合（hé）夥人。

“為什麽我會一直在這（zhè）家公司工作，因為這家公司的國際化程（chéng）度相當高：350個國家的生意運作，不同的（de）業務板塊，意味著（zhe）不用換公司，就可以學到很多，給每個人的機會巨大。我曾經在美國工作一段時間，又在不同的（de）生意板塊都有工作經曆。所以我從來沒有想過要離開這間公司，事實是（shì），我都找不到要離開的理由。對於其他忠實的員（yuán）工，我覺得他們是對於我們公司的運作模（mó）式很滿意。”菲潤巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的（de）Robert Frederick Veit何其相似。

我問菲潤巴赫：“假設一位才華橫溢的年輕人（rén）應聘（pìn）博世公司的職（zhí）位，可他三年內換了三（sān）家（jiā）公司，你是否會聘用他？”

菲（fēi）潤巴赫笑答：“他（tā）根本不可能從我這裏獲得麵試的機會。‘持續性’對（duì）於我們公司是十（shí）分重要的。所（suǒ）有（yǒu）作出的承諾，都要去（qù）履行，而（ér）且不能中斷。”他說。

戴姆勒卡車中國合資項目總（zǒng）裁兼（jiān）北京福田戴姆勒（lè）汽車有限公司執行副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言（yán）：“德（dé）企的員工忠誠度很高，是因為企業文（wén）化（huà）的（de）問題：公司肯對員工投資，讓員工開心。員工自然（rán）也會（huì）付出更多，對老板忠誠。這是（shì）雙向的。”

當（dāng）然，所謂“投資”，不止是薪酬那（nà）麽簡單。給員工不斷學習提升的機會，是很（hěn）多德企的留人秘訣。

進一步培（péi）訓看起來（lái）是鼓勵員工“終身學習”，可在巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke看來，保障員工有終身學習的機會（huì）也是對（duì）巴斯夫未來的投資。對員工持續培訓是為了未來的人力需求有所（suǒ）保障（zhàng）。

與很多優質德企一樣，巴斯夫集團在金融危機時也沒有裁員，這是因為他們為了渡過難關采取了很多措施，包括減少超時工作，控製成本，更靈活調（diào）動人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉做臨時職位或者是調（diào）動到其他崗位。

“事實證明，在金融危機期間，要避免企業裁員是完全可能的（de）。”Wolfgang Hapke說。